江湖问题：成立了一个小公司，全公司只有五六个人，从管理的角度来说，该怎么管理?
作者观点：从管理角度来说，公司就是公司，不分大小。
甚至来说，越小的公司越应该把规章制度健全起来。因为规章制度除了约束的作用外，还有规范的作用。
因为公司小，团队成员少，所以更需要建立规范的制度和标准。
在健全规章制度方面，大公司更多是“约束”，小公司则侧重于“规范”。
规范标准的制度，主要有以下两个重要作用：
第一：可以让公司更规范化，团队更职业化。
很多人在说小公司最大的问题是“生存”，但实际上小公司因为业务单纯、边际成本低，反而比起大公司来说生存强度更大。
所以，对于小公司来说，最大的问题并非“生存”——或者说无论是大公司还是小公司都需要考虑“生存”问题，反而小公司更应该考虑的是团队凝聚力的问题。
而在团队凝聚力方面的保持或提升，最持久有效的方式莫过于规范化的规章制度。
规范而标准的规章制度，可以让团队成员感受到你的公司并非只是一个小打小闹的企业，而是暂时不大，但有做大潜质的公司。
同时，通过制度的规范化，还能让团队成员更职业化。
职业化的团队对于一家企业来说是至关重要的。
举个例子：假如你因为公司规模小，所以就不去制定规范化的规章制度。那么时间一长，你的团队成员就会开始变得“懒散”，甚至还会出现“欺瞒”行为。久而久之，公司就不再像公司，反而像个小作坊。
这就是为什么很多专卖店店面的管理制度会比一些普通店面更规范，更专业，也更受到消费者认可的原因。
因为规范、专业，所以信赖感就会更强。这是不争的实事。
公司规范化、团队职业化，才能让你的“生存”更持续健康。
第二：可以形成健康的企业文化，为之后的发展打下夯实的基础。
很多企业随着发展的壮大，在管理方面就越来越薄弱。
然后老板就开始参加各种管理培训课程，甚至还花高价钱引进一些第三方机构来做管理改革和升级。
然而事实上大多数企业的结果是不理想的，因为他们没有找到根本问题。
在我接触的众多企业中，其实他们并非是管理制度不健全，也不是执行管理制度的人不够强硬，而是“历史遗留问题”太严重。
所谓的“历史遗留问题”简单来说，就是企业的文化问题缺失。
实际上很多企业对于“企业文化”的问题只是停留在表面上，以为只要贴几张文化海报、喊几句早会口号，或者搞几次团建就能够塑造起来。
其实“企业文化”的根本，就是你公司成立之初到现在的整个发展历程中所表现出来的“气质”。
举个例子：华为从始至终都在强调“狼性文化”，也一直秉承“军事化管理”。所以整个企业自上而下在面对任何危机的时候，都能够同仇敌忾。
这就是企业文化所带来的“奇效”。
那么在公司规模还不大、起步时间还不长的时候，如果能够制定好规范的制度，营造一种规范、标准、职业化的企业文化，那么操作起来相对就会更容易。
而在企业起步之初就能够坚持营造良好健康的企业文化，那么在发展壮大之后就不会有此前说到的“改革难”的问题了。
然而在建立好规章制度后，我们还不能松懈。对于大企业来说，公司的运作基本上都是靠机制。而对于小公司而言，核心还是需要靠人。
特别是一个只有五六个人的小公司，人是最核心的东西。
前面提到的规章制度，目的是“规范”每个人的行为，让大家有职业化素养地开展工作。
而在实际管理的时候，除了遵守规章制度外，还需要讲究“人性”的管理。
这里的“人性”管理，不是常规意义上“人性化管理”的意思，而是管理员工的“人性”。
具体应该怎么管理“人性”呢?主要有以下三个方法。
方法一：给予团队安全感
作为一个员工来说，在一个小公司上班内心最大的问题就是安全感的缺失。
这种安全感不是自身造成的，而是公司的规模或者制度造成的。
因而作为老板，就需要解决员工安全感的缺失问题。毕竟大家愿意跟着你在初创小公司奋斗，都是冲着能够创造更好的未来。
要是安全感都不能得到保障，相当于就是看不到清晰的未来。
在安全感的塑造方面，除了规范健全的制度保障外，就是需要创造更多的业绩。
职场上有句话叫做“业绩治百病，增长解千愁”，只要能够带领团队创造更高的业绩，那么安全感的问题自然就迎刃而解了。
方法二：给予团队身份感
虽然可能很多员工在拿到自己名片时，会自嘲般玩笑道：“我这个总监手下才一个兵。”
但是不得不承认，当他们在跟合作伙伴谈业务时，递出这张印着“总监”职位的名片，内心是骄傲的。
越是小公司，越需要给团队创造身份感。
除了对外有需要外，更重要的是员工能够感受到公司对他的器重。
能够被器重，就能够为企业付出更多，创造更大的价值。
而在未来职业发展角度来考虑，不论之后是否还在公司继续任职，对于员工来说都是一个拿得出手的“资历”。
因而在管理小公司的时候，给予团队适合的——甚至超值的身份感是很重要的“人性”管理。
方法三：给予团队参与感
在小公司有个比较明显的特点，就是“身兼数职”。
而能够“身兼数职”的员工，说明他的才能是值得肯定的。
对于这样的优秀人才，他们最大的价值体现就是参与到公司的发展中来。
所以在管理小公司的时候，不要过于强调“职责范围”的问题。
只要是优秀的人才，都可以参与到公司的发展规划中来。因为在发展初期的小规模公司，“人”才是最大的财富。
参与感是一种信任，同时也能够带动优秀人才的积极性。
因为你需要清楚一个问题，只要公司能够发展壮大起来，那么这些跟着你拼搏的人才都是未来公司的元老、高管甚至股东。
所以，提前给予他们参与感，才能保障团队更死心塌地跟着你干，共同创造更好的未来。
写在最后：
对于只有几个人的小规模公司，在管理的时候主要有两个角度的考虑。
1、建立健全、规范、标准的规章制度。
制度的建立，是为了能够让公司规范化运行，促使团队职业化展开工作;
同时，健全的制度也是在营造一个健康良性的企业文化，为之后的发展壮大夯实基础。
2、除了规章制度，还需要管理团队的“人性”。
“人性”的管理，并非“人性化管理”，而是基于小公司状态和环境下的“人性”剖析;
主要从团队安全感、团队身份感和团队参与感三个方面去做“人性”的管理。
只要能够健全制度，还对“人性”做了管理，那么在公司还在小规模状况下，就不用担心团队管理的问题了。
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